Projekte

Projekte. Vier Welten. Ein Anspruch.

Vier Projekte, vier sehr unterschiedliche Umgebungen. Gemeinsam ist ihnen der kritische Moment: der Übergang vom Projekt in den Betrieb.

Global

GIZ

2025–2026

Ausgangslage: Die GIZ stellt weltweit auf SAP S/4HANA um, als Big Bang: Rund 21.000 Nutzer in über 80 Ländern gehen gleichzeitig live.
Die Schwierigkeit: Ab dem ersten Tag kommen Anfragen aus allen Zeitzonen. Weil es keinen First-Level-Support gibt, müssen sie vollautomatisch und sofort beim richtigen Team landen, ohne Umweg.
Meine Rolle: Senior Enterprise Architect SAP: Design, Planung und Durchführung von Workstream-Support und Incident Management, Vorbereitung und Begleitung des Go-Lives.
Ergebnis: Ein komplett neues, vollautomatisches Ticket-Routing über ein Kachelportal, ganz ohne First-Level-Support. In kürzester Zeit aufgebaut und vom ersten Tag an stabil: zehn Monate nach Go-Live ohne nennenswerte Störungen, bei hohem Ticketaufkommen.

Werk

2023–2025

Ausgangslage: Hydro, Aluminiumextrusion, führt in seinen Werken SAP S/4HANA und ein neues MES ein. Das Altsystem AS/400 wird abgelöst.
Die Schwierigkeit: MES und SAP werden gleichzeitig umgestellt, im laufenden Werk. Werk, IT, OT und externe Partner müssen im selben Takt arbeiten, denn die Produktion darf nicht stehen.
Meine Rolle: SAP S/4HANA Projektleiter: Go-Live-Planung, Datenmigration von AS/400 nach SAP, Steuerung der Change Requests mit den Fachbereichen, Test und Integration.
Ergebnis: Die doppelte Umstellung ist gelungen, die Werke sind erfolgreich live gegangen.

Service

2020–2021

Ausgangslage: Die gematik verantwortet die Telematikinfrastruktur des deutschen Gesundheitswesens. Gebraucht wurde ein TI-Service-Desk: die zentrale Kundenhotline, betrieben von einem externen Partner. Parallel wurden eRezept-Dienstleistungen ausgeschrieben.
Die Schwierigkeit: Von der Ausschreibung über die Partnerauswahl bis zum Betrieb in einem Zug, mitten in der Corona-Zeit. Das Team hat sich nie persönlich getroffen.
Meine Rolle: Projektleiter: Ausschreibung, Aufbau und Steuerung des Service-Desks, Einführung ITIL-basierter Prozesse. Mit regelmäßigen Team-Health-Checks haben wir Zusammenarbeit und Arbeitsweise laufend überprüft.
Ergebnis: Pünktlich, im Budget und mit sehr hoher Kundenzufriedenheit. Ein Team ohne Reibungsverluste, alle Ziele erreicht, obwohl es sich nie begegnet ist.

International

2008–2020

Ausgangslage: Vodafone führt SAP in seinen Landesgesellschaften ein und bündelt den Support, der bisher lokal organisiert war, an zentraler Stelle.
Die Schwierigkeit: Jedes Land bringt andere Kultur, Technik und Zeitzone mit. Der zentrale Support bedeutet für die Menschen vor Ort eine enorme Veränderung. Und die Zusammenarbeit zwischen europäischen und indischen Teams holpert anfangs: Missverständnisse und Vorurteile müssen ausgeräumt werden.
Meine Rolle: In zwölf Jahren: Major Incident Manager, Cutover Manager und Leiter der lokalen IT in Ghana, Hypercare vor Ort in Irland, Griechenland, Ägypten, Katar und Indien, SAP Service Management, Prozessautomatisierung (RPA).
Ergebnis: Alle Rollouts erfolgreich. Die neuen Supportstrukturen wurden verstanden und angenommen, europäische und indische Teams zu einem funktionierenden Ganzen zusammengeführt. Vodafone hat mich zwölf Jahre lang immer wieder beauftragt.

2021–2023Swiss SteelSAP-Projektleitung im Carve-Out, Einführung S/4HANA in internen Bereichen, zentrales Projekt-Reporting
2022FMCG-UnternehmenGo-Live-Plan, Cutover-Planung und -Durchführung im Werk
2017–20184iCOM, RomBeratung eines internationalen Bieterkonsortiums zum deutschen Lkw-Mautsystem
2016GPMCommon Database zur Einführung der ICB 4 (IPMA-Kompetenzstandard)
2005–2007Toll CollectGruppenleitung mit 19 Mitarbeitenden, Einführung eines CRM-Systems für die Mautprozesse
1995–2001ExperianRisk & Payment für internationale Marken

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